مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)؛ از نرم‌افزار تا استراتژی کسب‌وکار

چارچوب استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس مدل پین و فرو

 

بسیاری از شرکت‌ها زمانی به فکر مدیریت ارتباط با مشتری می‌افتند که با مشکلاتی مانند پراکندگی اطلاعات مشتریان، کاهش فروش، ضعف در پیگیری مشتریان یا ناهماهنگی میان واحدهای فروش و خدمات روبه‌رو می‌شوند. در چنین شرایطی، خرید نرم‌افزار CRM ممکن است نخستین راه‌حلی باشد که به ذهن مدیران می‌رسد. اما آیا نصب یک نرم‌افزار به‌تنهایی می‌تواند ارتباط با مشتریان را بهبود دهد و به رشد سودآوری کسب‌وکار منجر شود؟

پژوهش آدریان پین و پنی فرو (Adrian Payne & Pennie Frow) با عنوان A Strategic Framework for Customer Relationship Management که در سال ۲۰۰۵ در نشریه علمی Journal of Marketing منتشر شد، به مسئله‌ای اساسی‌تر می‌پردازد:

مدیریت ارتباط با مشتری چگونه باید در سطح استراتژیک سازمان تعریف و اجرا شود؟

نویسندگان CRM را صرفاً مجموعه‌ای از ابزارهای فناوری اطلاعات یا فعالیت‌های پراکنده بازاریابی نمی‌دانند؛ بلکه آن را رویکردی استراتژیک برای مدیریت روابط با مشتریان کلیدی و بخش‌های منتخب مشتریان تعریف می‌کنند؛ رویکردی که استراتژی، اطلاعات، فناوری، فرایندها و فعالیت‌های سازمان را برای خلق ارزش برای مشتری و افزایش ارزش کسب‌وکار به یکدیگر متصل می‌کند.

در این مقاله، چارچوب پیشنهادی پین و فرو را به زبان کاربردی بررسی می‌کنیم و نشان می‌دهیم پنج فرایند اصلی آن چگونه می‌توانند مبنایی برای طراحی و اجرای یک استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در سازمان باشند.

 

مدیریت ارتباط با مشتری چیست و چه تفاوتی با نرم‌افزار CRM دارد؟

 

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) یک رویکرد استراتژیک برای مدیریت روابط با مشتریان منتخب است که با هماهنگ کردن استراتژی، فرایندها، اطلاعات، کارکنان و فناوری، به دنبال خلق ارزش برای مشتری و بهبود نتایج کسب‌وکار است. بنابراین CRM را نباید صرفاً معادل نرم‌افزار یا سیستم ثبت اطلاعات مشتری دانست.

یکی از مسائل مورد توجه پین و فرو، برداشت‌های متفاوت از مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری است. برخی سازمان‌ها CRM را به ابزارهایی مانند اتوماسیون نیروی فروش، پایگاه داده مشتریان یا مرکز تماس محدود می‌کنند. برخی دیگر آن را مجموعه‌ای گسترده‌تر از فناوری‌های مرتبط با مشتری می‌دانند. با این حال، نویسندگان بر رویکردی جامع‌تر و استراتژیک تأکید دارند.

 طیف دیدگاه‌های مختلف درباره مدیریت ارتباط با مشتری

شکل (۱) سه دیدگاه را در یک طیف نشان می‌دهد:

دیدگاه اول: CRM به‌عنوان یک راهکار فناورانه محدود

در این دیدگاه، CRM عمدتاً به معنای اجرای یک پروژه فناوری است؛ برای مثال، راه‌اندازی نرم‌افزار اتوماسیون نیروی فروش یا ایجاد پایگاه داده مشتریان. چنین ابزارهایی می‌توانند مفید باشند، اما اگر به استراتژی و فرایندهای سازمان متصل نباشند، به‌تنهایی مدیریت ارتباط با مشتری را محقق نمی‌کنند.

دیدگاه دوم: CRM به‌عنوان مجموعه‌ای از فناوری‌های مرتبط با مشتری

در این برداشت، دامنه CRM گسترده‌تر است و ابزارهای مختلف فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از فعالیت‌های مشتری‌محور را در بر می‌گیرد. با وجود این، محور اصلی همچنان راهکارهای فناورانه است.

دیدگاه سوم: CRM به‌عنوان رویکردی استراتژیک و جامع

این دیدگاه، رویکرد مورد حمایت پین و فرو است. در اینجا CRM به مدیریت استراتژیک روابط با مشتریان منتخب برای خلق ارزش متقابل و افزایش ارزش سهامداران مربوط می‌شود. تحقق چنین رویکردی به هماهنگی استراتژی، فرایندها، کارکنان، عملیات، بازاریابی، اطلاعات و فناوری نیاز دارد.

بنابراین، تفاوت اصلی در این نیست که سازمان از نرم‌افزار CRM استفاده می‌کند یا نه؛ مسئله این است که فناوری در خدمت چه استراتژی و چه فرایندهایی قرار گرفته است.

اگر شرکت صرفاً نرم‌افزار بخرد، اما نداند کدام مشتریان برایش اهمیت بیشتری دارند، چه ارزشی باید به آنها ارائه کند، چگونه باید ارتباط با آنها را مدیریت کند و موفقیت خود را با چه شاخص‌هایی بسنجد، هنوز به یک رویکرد استراتژیک CRM دست نیافته است.

 

استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری؛ پنج فرایند به‌هم‌پیوسته

پین و فرو برای تبدیل این نگاه استراتژیک به یک چارچوب قابل استفاده، پنج فرایند اصلی را معرفی می‌کنند:

۱. فرایند توسعه استراتژی (Strategy Development Process)

۲. فرایند خلق ارزش (Value Creation Process)

۳. فرایند یکپارچه‌سازی کانال‌ها (Multichannel Integration Process)

۴. فرایند مدیریت اطلاعات (Information Management Process)

۵. فرایند ارزیابی عملکرد (Performance Assessment Process)

این پنج فرایند، اجزای جدا از هم نیستند؛ هرکدام بر دیگری اثر می‌گذارد و برای موفقیت CRM باید با سایر فرایندها هماهنگ باشد.

شکل (۲) ـ چارچوب مفهومی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری

شکل (۲) نقشه اصلی مقاله است. این مدل از بررسی استراتژی سازمان آغاز می‌شود، به خلق و ارائه ارزش از طریق کانال‌های مناسب می‌رسد، بر اطلاعات و تحلیل تکیه می‌کند و در نهایت نتایج حاصل را می‌سنجد. بازخورد میان فرایندها نیز امکان یادگیری و اصلاح مستمر را فراهم می‌کند.

در ادامه، هر فرایند را با این پرسش بررسی می‌کنیم که سازمان برای اجرای آن چه اقداماتی باید انجام دهد.

گام اول: توسعه استراتژی؛ ابتدا کسب‌وکار، سپس مشتری

(Strategy Development Process)

نقطه شروع مدل پین و فرو، توسعه استراتژی است. این فرایند دو بخش اصلی دارد: استراتژی کسب‌وکار و استراتژی مشتری.

۱. استراتژی کسب‌وکار را روشن کنید

پیش از طراحی CRM باید مشخص باشد که سازمان در پی تحقق چه اهدافی است و می‌خواهد چگونه در بازار رقابت کند. برای این منظور، مدیران باید چشم‌انداز و اهداف کسب‌وکار، ویژگی‌های صنعت، شرایط رقابتی و موقعیت شرکت را بررسی کنند.

برای مثال، اگر یک شرکت تولیدی قصد دارد از طریق افزایش فروش به مشتریان فعلی رشد کند، نیازهای CRM آن با شرکتی که هدف اصلی‌اش ورود به بازارهای جدید است، یکسان نخواهد بود. در حالت اول، شناخت بهتر مشتریان فعلی، پیگیری فرصت‌های فروش و توسعه رابطه با آنها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ در حالت دوم، شناسایی و جذب مشتریان بالقوه نیز جایگاه مهمی خواهد داشت.

نکته اصلی این است که اهداف CRM باید با جهت‌گیری کلی کسب‌وکار هماهنگ باشند.

۲. استراتژی مشتری را تدوین کنید

پس از روشن شدن استراتژی کسب‌وکار، باید مشخص شود سازمان با چه مشتریانی می‌خواهد رابطه برقرار کند و کدام گروه‌ها برای آن اهمیت بیشتری دارند.

در این مرحله، شناخت مشتریان فعلی و بالقوه، بررسی ویژگی‌های آنها و انتخاب روش مناسب بخش‌بندی اهمیت دارد. یکی از مفاهیم مطرح‌شده در شکل (۲)، میزان ریزشدگی بخش‌بندی یا Segment Granularity است؛ یعنی تصمیم‌گیری درباره اینکه مشتریان در گروه‌های کلی، بخش‌های کوچک‌تر یا حتی در سطح فردی تفکیک شوند.

برای نمونه، یک شرکت صنعتی ممکن است مشتریان خود را به توزیع‌کنندگان، پیمانکاران، نصابان و مصرف‌کنندگان نهایی تقسیم کند. اگر تفاوت‌های رفتاری و اقتصادی درون هر گروه مهم باشد، شرکت می‌تواند بخش‌بندی دقیق‌تری انجام دهد.

البته بخش‌بندی هرچه جزئی‌تر باشد، الزاماً بهتر نیست. سطح تفکیک باید با شناخت مورد نیاز سازمان و توانایی آن برای مدیریت روابط متناسب باشد.

خروجی این گام چیست؟

در پایان فرایند توسعه استراتژی، سازمان باید تصویر روشن‌تری از این موضوعات داشته باشد:

• اهداف کسب‌وکار و نقشی که CRM در تحقق آنها ایفا می‌کند؛
• مشتریان فعلی و بالقوه و ویژگی‌های مهم آنها؛
• بخش‌های منتخب مشتریان؛
• میزان جزئیات مورد نیاز برای بخش‌بندی و مدیریت رابطه.

اصل مدیریتی: پیش از انتخاب نرم‌افزار یا طراحی فرایندهای اجرایی CRM، باید روشن شود سازمان به دنبال چه نتیجه‌ای است و کدام روابط با مشتریان به تحقق آن نتیجه کمک می‌کنند.

گام دوم: خلق ارزش؛ چه چیزی به مشتری می‌دهیم و چه چیزی از رابطه به دست می‌آوریم؟

(Value Creation Process)

پس از تعیین استراتژی کسب‌وکار و مشتری، نوبت به تبدیل آنها به برنامه‌هایی می‌رسد که ارزش ایجاد کنند. پین و فرو این فرایند را بر سه موضوع استوار می‌کنند: ارزش دریافتی مشتری، ارزش دریافتی سازمان و مدیریت مبادله ارزش برای افزایش ارزش طول عمر مشتریان مطلوب.

۱. ارزش پیشنهادی خود را مشخص کنید

(Value Proposition)

شرکت باید بتواند توضیح دهد چرا مشتری باید پیشنهاد آن را انتخاب کند و ادامه رابطه با آن برای مشتری چه فایده‌ای دارد.

ارزش پیشنهادی صرفاً به ویژگی‌های فنی محصول یا قیمت محدود نیست. در چارچوب مقاله، عملکرد محصول یا خدمت، میزان برآورده شدن نیازهای مشتری و هزینه‌ای که مشتری در طول رابطه متحمل می‌شود، در کنار یکدیگر اهمیت دارند.

برای مثال، در بازار تجهیزات صنعتی، مشتری ممکن است علاوه بر کیفیت محصول، به تحویل قابل اتکا، پشتیبانی فنی و سهولت تأمین قطعات نیز اهمیت بدهد. این موارد می‌توانند در شکل‌گیری ارزش پیشنهادی نقش داشته باشند؛ اما اینکه کدام ویژگی برای هر گروه از مشتریان اهمیت بیشتری دارد، باید بررسی شود، نه اینکه صرفاً بر اساس فرض مدیران تعیین شود.

۲. ارزش پیشنهادی را از دید مشتری ارزیابی کنید

(Value Assessment)

ارزش پیشنهادی زمانی قابل اتکاست که با ترجیحات و نیازهای واقعی مشتریان تناسب داشته باشد. به همین دلیل، مقاله بر ارزیابی ارزش و سنجش اهمیت ویژگی‌های مختلف محصول یا خدمت از دید مشتری تأکید می‌کند.

در عمل، سازمان می‌تواند از داده‌های فروش، بازخورد مشتریان، مصاحبه، بررسی شکایت‌ها و روش‌های تحلیلی مناسب برای شناخت ترجیحات استفاده کند. مقاله به‌طور مشخص به تحلیل مشترک یا Conjoint Analysis نیز اشاره می‌کند؛ روشی که برای بررسی اهمیت نسبی ویژگی‌های مختلف یک پیشنهاد به کار می‌رود.

هدف این است که فاصله میان ارزشی که شرکت تصور می‌کند ارائه می‌دهد و ارزشی که مشتری واقعاً دریافت می‌کند، مشخص شود.

۳. ارزش اقتصادی رابطه را برای سازمان بررسی کنید

ارزش رابطه با مشتری فقط با میزان خرید امروز او سنجیده نمی‌شود. سازمان باید هزینه جذب مشتری، هزینه حفظ رابطه، سودآوری مشتری و فرصت‌های توسعه رابطه را نیز در نظر بگیرد.

پین و فرو به موضوعاتی مانند فروش مکمل (Cross-selling)، فروش بیشتر یا ارتقای خرید (Up-selling) و حمایت و توصیه مشتری (Customer Advocacy) اشاره می‌کنند. این فرصت‌ها، در کنار اقتصاد جذب و حفظ مشتری، می‌توانند بر ارزش اقتصادی رابطه اثر بگذارند.

در اینجا مفهوم ارزش طول عمر مشتری (Customer Lifetime Value یا CLV) اهمیت پیدا می‌کند. این مفهوم به ارزش اقتصادی مشتری در طول رابطه با سازمان توجه دارد، نه فقط به مبلغ یک خرید یا فروش در یک دوره کوتاه.

۴. بخش‌های مشتری را بر اساس ارزش طول عمر بررسی کنید

در شکل (۲)، تحلیل ارزش طول عمر بخش‌های مشتری (Customer Segment Lifetime Value Analysis) بخشی از فرایند خلق ارزش است.

برای اجرای این بخش، سازمان می‌تواند:

۱. مشتریان را بر اساس بخش‌بندی انجام‌شده در گام نخست گروه‌بندی کند.

۲. درآمد و هزینه‌های مرتبط با هر گروه را بررسی کند.

۳. هزینه‌های جذب و حفظ مشتریان هر گروه و فرصت‌های توسعه رابطه را در نظر بگیرد.

۴. ارزش اقتصادی مورد انتظار هر گروه را مقایسه کند.

۵. بر اساس نتایج، درباره اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری و مدیریت روابط تصمیم بگیرد.

این مراحل، ترجمه اجرایی مفهوم مطرح‌شده در مقاله‌اند؛ جزئیات محاسباتی و مدل مالی باید متناسب با داده‌ها و شرایط هر کسب‌وکار تعیین شود.

۵. مشتری را در خلق ارزش شریک بدانید

(Cocreation)

یکی از نکات مهم مدل، مفهوم خلق مشترک ارزش است. در این نگاه، مشتری صرفاً دریافت‌کننده منفعل محصول یا خدمت نیست؛ تعامل او با سازمان نیز می‌تواند در شکل‌گیری ارزش نهایی نقش داشته باشد.

برای مثال، بازخورد مشتری درباره یک خدمت، مشارکت او در انتخاب راهکار یا اطلاعاتی که در جریان تعامل ارائه می‌کند، می‌تواند به سازمان کمک کند پیشنهاد مناسب‌تری فراهم کند.

خروجی این گام چیست؟

در پایان فرایند خلق ارزش، سازمان باید بداند چه ارزشی را برای هر بخش از مشتریان در نظر گرفته است، چگونه این ارزش را ارزیابی می‌کند و هر رابطه از نظر اقتصادی چه اهمیتی دارد.

اصل مدیریتی: CRM فقط به معنای راضی نگه داشتن مشتری نیست؛ باید ارزش رابطه برای مشتری و سازمان را هم‌زمان در نظر گرفت.

گام سوم: یکپارچه‌سازی کانال‌ها؛ تجربه مشتری را از پراکندگی نجات دهید

(Multichannel Integration Process)

پس از مشخص شدن مشتریان هدف و ارزش پیشنهادی، باید تعیین شود که سازمان از چه راه‌هایی با مشتریان ارتباط برقرار می‌کند و چگونه این تعاملات را هماهنگ نگه می‌دارد.

پین و فرو شش دسته از کانال‌های ارتباطی را در شکل (۲) معرفی می‌کنند:

• نیروی فروش (Sales Force)
• شعب، فروشگاه‌ها و مراکز مراجعه (Outlets)
• تلفن و مرکز تماس (Telephony)
• بازاریابی مستقیم (Direct Marketing)
• تجارت الکترونیکی (E-commerce)
• تجارت از طریق ابزارهای همراه (M-commerce)

این کانال‌ها، مسیرهای مختلف تعامل مشتری با سازمان‌اند. مسئله اصلی صرفاً استفاده از تعداد بیشتری کانال نیست؛ سازمان باید ترکیب مناسبی از کانال‌ها انتخاب کند و کیفیت تجربه مشتری را در آنها حفظ کند.

۱. کانال‌های مناسب را انتخاب کنید

همه کانال‌ها برای تمام مشتریان و همه موقعیت‌ها مناسب نیستند. انتخاب کانال باید با استراتژی کسب‌وکار، ارزش پیشنهادی و ویژگی‌های مشتریان هماهنگ باشد.

برای نمونه، در یک کسب‌وکار صنعتی، مذاکره با کارشناس فروش ممکن است برای خریدهای پیچیده اهمیت بیشتری داشته باشد؛ در حالی که ثبت سفارش‌های تکراری می‌تواند از طریق وب‌سایت یا ابزارهای دیجیتال ساده‌تر شود.

این مثال، کاربردی از منطق مدل است؛ انتخاب نهایی کانال باید با توجه به شرایط واقعی مشتریان و سازمان انجام شود.

۲. استاندارد تجربه مشتری را در هر کانال مشخص کنید

مقاله تأکید می‌کند که پیش از یکپارچه‌سازی کانال‌ها، باید استانداردهای مناسب برای تجربه مشتری در هر کانال روشن شود.

سازمان باید مشخص کند مشتری در تماس تلفنی، مراجعه حضوری، تعامل با نیروی فروش یا استفاده از کانال دیجیتال چه سطحی از کیفیت، پاسخ‌گویی و پیوستگی را تجربه کند. این استانداردها باید با نیاز مشتریان و توان اقتصادی سازمان متناسب باشند.

۳. کانال‌ها را به یکدیگر متصل کنید

فرض کنید مشتری ابتدا از طریق وب‌سایت اطلاعات محصولی را بررسی می‌کند، سپس با واحد فروش تماس می‌گیرد و در مرحله بعد برای دریافت خدمات با شرکت ارتباط برقرار می‌کند. اگر هر واحد اطلاعات جداگانه‌ای داشته باشد و مشتری مجبور شود سابقه خود را بارها توضیح دهد، تجربه او پراکنده خواهد بود.

هدف یکپارچه‌سازی آن است که سازمان بتواند در تعامل از طریق کانال‌های مختلف، تصویری هماهنگ از مشتری داشته باشد و ارتباطات پیشین را در تصمیم‌های بعدی لحاظ کند.

خروجی این گام چیست؟

• کانال‌های مناسب برای بخش‌های مختلف مشتریان مشخص شده‌اند؛
• استاندارد تجربه مشتری در هر کانال تعریف شده است؛
• ارتباط میان کانال‌ها و تبادل اطلاعات مرتبط طراحی شده است؛
• مشتری در مسیرهای مختلف تعامل، رابطه‌ای منسجم‌تر با سازمان تجربه می‌کند.

اصل مدیریتی: حضور در چند کانال به‌تنهایی مزیت نیست؛ ارزش زمانی ایجاد می‌شود که کانال‌ها به‌صورت هماهنگ عمل کنند.

گام چهارم: مدیریت اطلاعات؛ داده را به شناخت و اقدام تبدیل کنید

(Information Management Process)

برای شناخت مشتریان، هماهنگی کانال‌ها و بهبود تصمیم‌گیری، سازمان به اطلاعات قابل اتکا نیاز دارد. با این حال، جمع‌آوری داده به‌تنهایی کافی نیست. اطلاعات باید از نقاط مختلف تماس با مشتری گردآوری و ترکیب شود، مورد تحلیل قرار گیرد و به شناخت و اقدام مناسب منجر شود.

پین و فرو چهار جزء اصلی را برای این فرایند معرفی می‌کنند: مخزن داده، سیستم‌های فناوری اطلاعات، ابزارهای تحلیل و کاربردهای فرانت‌آفیس و بک‌آفیس.

۱. مخزن داده (Data Repository) را ایجاد کنید

مخزن داده را می‌توان حافظه سازمان درباره مشتریان دانست؛ جایی که اطلاعات مرتبط از منابع مختلف به شکلی قابل استفاده در کنار هم قرار می‌گیرند.

اگر اطلاعات مشتری در واحد فروش، مرکز تماس، سیستم مالی و سایر بخش‌ها پراکنده باشد، شناخت یکپارچه از رابطه با مشتری دشوار می‌شود. مخزن داده به سازمان کمک می‌کند اطلاعات مرتبط را هماهنگ کند، تکرار داده‌ها را کاهش دهد و ناسازگاری میان منابع را شناسایی کند.

این مفهوم الزاماً به معنای استفاده از یک محصول نرم‌افزاری مشخص نیست؛ ساختار فنی مورد نیاز به اندازه و پیچیدگی سازمان و سیستم‌های موجود بستگی دارد.

۲. سیستم‌های فناوری اطلاعات را هماهنگ کنید

سیستم‌های فناوری اطلاعات زیرساخت لازم برای ذخیره، پردازش و دسترسی به اطلاعات را فراهم می‌کنند. گاهی برای یکپارچه شدن داده‌ها، لازم است ارتباط میان سیستم‌های موجود بازنگری شود.

مقاله همچنین بر اهمیت هماهنگی میان فعالیت‌های بازاریابی و فناوری اطلاعات تأکید دارد. اگر هر واحد بدون توجه به نیازهای سایر بخش‌ها سیستم خود را توسعه دهد، یکپارچه‌سازی CRM دشوار خواهد شد.

۳. از ابزارهای تحلیل برای استخراج شناخت استفاده کنید

ابزارهای تحلیل کمک می‌کنند الگوها و روابط معنادار در داده‌های مشتری کشف شوند. برای مثال، تحلیل داده‌ها ممکن است نشان دهد چه گروه‌هایی بیشتر خرید تکراری دارند یا کدام ویژگی‌ها با رفتارهای مشخص مشتریان ارتباط دارند.

هدف صرفاً تولید گزارش نیست؛ تحلیل باید به شناختی منجر شود که بتوان از آن در تصمیم‌گیری و طراحی پاسخ مناسب به مشتری استفاده کرد.

۴. فرانت‌آفیس و بک‌آفیس را به هم متصل کنید

کاربردهای فرانت‌آفیس (Front Office) از فعالیت‌هایی پشتیبانی می‌کنند که مستقیماً با مشتری در ارتباط‌اند؛ مانند فروش و مدیریت مرکز تماس.

کاربردهای بک‌آفیس (Back Office) نیز فعالیت‌های داخلی و عملیاتی سازمان را پشتیبانی می‌کنند؛ مانند امور مالی، منابع انسانی، تدارکات، انبار و لجستیک.

هماهنگی این دو بخش اهمیت دارد، زیرا آنچه در تعامل با مشتری وعده داده می‌شود باید با توان عملیاتی سازمان برای انجام آن هماهنگ باشد. برای نمونه، اطلاعات فروش باید در صورت نیاز به بخش‌های مرتبط منتقل شود تا پیگیری سفارش یا ارائه خدمت با اختلال مواجه نشود.

خروجی این گام چیست؟

اطلاعات مرتبط مشتری در دسترس بخش‌های لازم قرار می‌گیرد، تحلیل داده‌ها به شناخت بهتر مشتری کمک می‌کند و زیرساخت اطلاعاتی از اجرای فرایندهای CRM پشتیبانی می‌کند.

اصل مدیریتی: داده زمانی ارزشمند است که به شناخت بهتر مشتری و تصمیم مناسب‌تر منجر شود؛ نه صرفاً به این دلیل که ذخیره شده است.

گام پنجم: ارزیابی عملکرد؛ از فعالیت CRM تا نتیجه کسب‌وکار

(Performance Assessment Process)

آخرین فرایند در چارچوب پین و فرو، ارزیابی عملکرد است. هدف آن بررسی این موضوع است که آیا اهداف استراتژیک CRM به‌درستی محقق شده‌اند و سازمان چگونه می‌تواند عملکرد خود را بهبود دهد.

نویسندگان این فرایند را در دو بخش بررسی می‌کنند: نتایج سهامداری (Shareholder Results) و پایش عملکرد (Performance Monitoring).

۱. نتایج نهایی را مشخص کنید

در شکل (۲)، چهار حوزه برای توجه به نتایج دیده می‌شود:

• ارزش کارکنان (Employee Value)
• ارزش مشتری (Customer Value)
• ارزش سهامداران (Shareholder Value)
• کاهش هزینه‌ها (Cost Reduction)

این موارد نشان می‌دهند ارزیابی CRM نباید فقط به تعداد فعالیت‌های انجام‌شده یا میزان استفاده از نرم‌افزار محدود شود. لازم است بررسی شود که CRM چه اثری بر مشتریان، کارکنان، هزینه‌های سازمان و ارزش اقتصادی کسب‌وکار گذاشته است.

برای مثال، افزایش تعداد تماس‌های ثبت‌شده به‌خودی‌خود نشانه موفقیت CRM نیست. باید بررسی کرد آیا پیگیری‌ها مؤثرتر شده‌اند، روابط ارزشمند حفظ شده‌اند یا هزینه انجام فعالیت‌ها کاهش یافته است.

۲. استانداردها و شاخص‌های عملکرد را تعریف کنید

برای ارزیابی مؤثر، سازمان باید از پیش مشخص کند موفقیت در هر فرایند چگونه سنجیده می‌شود. مقاله بر استانداردها، سنجش کمی و کیفی، نتایج و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) تأکید دارد.

شاخص‌ها باید با اهداف CRM و فرایندهای اصلی آن ارتباط داشته باشند. بسته به هدف و شرایط سازمان، می‌توان مواردی مانند حفظ مشتری، رضایت مشتری، سودآوری مشتری، هزینه جذب، هزینه خدمت‌رسانی یا میزان توسعه رابطه با مشتریان را بررسی کرد.

اینها نمونه‌هایی از شاخص‌های قابل بررسی‌اند؛ انتخاب نهایی باید بر اساس اهداف استراتژیک سازمان و امکان اندازه‌گیری معتبر آنها انجام شود.

۳. نتایج را به اصلاح فرایندها پیوند دهید

اندازه‌گیری زمانی ارزشمند است که به تصمیم و اقدام منجر شود. اگر نتایج نشان دهد ارزش پیشنهادی با نیاز مشتریان تناسب ندارد، سازمان باید فرایند خلق ارزش را بازنگری کند. اگر اطلاعات مشتری پراکنده است، باید فرایند مدیریت اطلاعات اصلاح شود. اگر تجربه مشتری در کانال‌ها ناهماهنگ است، یکپارچه‌سازی کانال‌ها باید در اولویت قرار گیرد.

به این ترتیب، ارزیابی عملکرد فقط مرحله پایانی مدل نیست؛ نتایج آن به فرایندهای دیگر بازمی‌گردد و زمینه یادگیری و بهبود را فراهم می‌کند.

اصل مدیریتی: موفقیت CRM را باید با نتایج مرتبط با مشتری و کسب‌وکار سنجید، نه صرفاً با نصب سیستم یا افزایش فعالیت‌های ثبت‌شده.

چگونه مدل پین و فرو را در یک سازمان پیاده کنیم؟

پنج فرایند شکل (۲) یک چارچوب مفهومی‌اند، نه یک دستورالعمل جزئی و یکسان برای همه شرکت‌ها. با این حال، می‌توان از منطق آنها برای طراحی یک مسیر اجرایی استفاده کرد.

مرحله اول: وضعیت موجود را ارزیابی کنید

پیش از هر اقدامی، بررسی کنید سازمان اکنون چگونه مشتریان را شناسایی و مدیریت می‌کند. اطلاعات در کدام سیستم‌ها قرار دارند؟ مسئولیت ارتباط با مشتری بر عهده چه واحدهایی است؟ فرایندهای فروش، بازاریابی و خدمات تا چه اندازه هماهنگ‌اند؟ عملکرد فعلی چگونه سنجیده می‌شود؟

هدف این مرحله، شناسایی فاصله میان وضعیت موجود و رویکرد استراتژیک مورد نظر است.

مرحله دوم: اهداف CRM و مشتریان اولویت‌دار را تعیین کنید

اهداف CRM را به اهداف کسب‌وکار متصل کنید. سپس مشتریان فعلی و بالقوه را بررسی و بخش‌های مورد نظر را مشخص کنید. در این مرحله باید روشن شود کدام روابط برای سازمان اهمیت بیشتری دارند و چرا.

مرحله سوم: ارزش پیشنهادی و منطق اقتصادی رابطه را تعریف کنید

برای هر بخش منتخب، مشخص کنید چه ارزشی باید ارائه شود و چگونه می‌توان تناسب آن را با نیازهای مشتری ارزیابی کرد. هم‌زمان، هزینه جذب و حفظ مشتری، سودآوری و فرصت‌های توسعه رابطه را بررسی کنید.

مرحله چهارم: کانال‌ها و تجربه مشتری را طراحی کنید

مشخص کنید مشتریان از چه کانال‌هایی با سازمان تعامل می‌کنند و چه استانداردی از تجربه باید در هر کانال برقرار باشد. سپس نیازهای هماهنگی و تبادل اطلاعات میان کانال‌ها را تعیین کنید.

مرحله پنجم: زیرساخت اطلاعاتی مورد نیاز را مشخص کنید

بررسی کنید برای اجرای استراتژی CRM چه داده‌هایی لازم است، این داده‌ها در کجا قرار دارند، چگونه باید یکپارچه شوند و چه تحلیل‌هایی به تصمیم‌گیری کمک می‌کنند. پس از روشن شدن نیازها، درباره فناوری و ابزارهای مناسب تصمیم بگیرید.

مرحله ششم: شاخص‌ها و سازوکار بازخورد را تعریف کنید

برای اهداف و فرایندهای CRM شاخص‌های قابل اندازه‌گیری تعیین کنید. سپس نتایج را به‌صورت منظم بررسی و از آنها برای اصلاح استراتژی، پیشنهاد ارزش، کانال‌ها و فرایندهای داخلی استفاده کنید.

در تمام این مراحل، هماهنگی میان واحدهای مختلف اهمیت دارد. مدیریت ارتباط با مشتری صرفاً مسئولیت واحد بازاریابی یا فناوری اطلاعات نیست؛ فرایندهای مرتبط با مشتری باید در سطح سازمان با یکدیگر هماهنگ شوند.

چرا پنج فرایند CRM باید به‌صورت یکپارچه مدیریت شوند؟

یکی از ویژگی‌های مهم شکل (۲)، ارتباط متقابل میان پنج فرایند است. مدل پین و فرو یک مسیر کاملاً خطی را نشان نمی‌دهد که در آن هر مرحله پس از پایان مرحله قبل آغاز شود و دیگر تغییری نکند.

برای مثال، ارزیابی عملکرد ممکن است نشان دهد یک بخش از مشتریان ارزش اقتصادی مورد انتظار را ایجاد نمی‌کند. این نتیجه می‌تواند سازمان را به بازنگری در بخش‌بندی مشتریان یا پیشنهاد ارزش سوق دهد. همچنین، تحلیل داده‌ها ممکن است نیاز به تغییر کانال‌های ارتباطی را آشکار کند یا تجربه مشتری در یک کانال نشان دهد که اطلاعات موجود برای تصمیم‌گیری کافی نیست.

بنابراین، پنج فرایند باید در ارتباط با یکدیگر مدیریت شوند. سازمان باید بتواند از نتایج اجرا یاد بگیرد، فرض‌های خود را بازبینی کند و فرایندها را بهبود دهد.

این ارتباط متقابل، یکی از مهم‌ترین پیام‌های مدل است: CRM یک پروژه مقطعی نیست؛ رویکردی مستمر برای مدیریت روابط با مشتری و بهبود نتایج کسب‌وکار است.

جمع‌بندی: CRM موفق از استراتژی آغاز می‌شود

چارچوب پین و فرو کمک می‌کند مدیریت ارتباط با مشتری را از محدوده نرم‌افزارها و فعالیت‌های پراکنده خارج کنیم و آن را در سطح استراتژیک سازمان ببینیم.

در این چارچوب، ابتدا استراتژی کسب‌وکار و مشتری مشخص می‌شود؛ سپس ارزش مورد انتظار برای مشتری و سازمان بررسی می‌شود. در ادامه، کانال‌های تعامل طراحی و یکپارچه می‌شوند، اطلاعات مشتریان برای شناخت و تصمیم‌گیری به کار می‌رود و نتایج حاصل با شاخص‌های مناسب ارزیابی می‌شود.

پیام اصلی مدل را می‌توان چنین خلاصه کرد:

مدیریت ارتباط با مشتری زمانی به یک مزیت مدیریتی تبدیل می‌شود که استراتژی، مشتری، ارزش، کانال‌ها، اطلاعات و ارزیابی عملکرد در قالب فرایندهایی هماهنگ به یکدیگر متصل شوند.

در نتیجه، پرسش مهم برای مدیران این نیست که «کدام نرم‌افزار CRM را خریداری کنیم؟»؛ بلکه این است که «برای تحقق استراتژی کسب‌وکار، چه روابطی با کدام مشتریان باید ایجاد و مدیریت شود، چه ارزشی باید مبادله شود و چگونه می‌توان نتایج آن را سنجید؟»

پاسخ به این پرسش‌ها، نقطه شروع طراحی یک استراتژی CRM است.

پرسش‌های متداول درباره مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

مدیریت ارتباط با مشتری چیست؟

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) یک رویکرد استراتژیک برای مدیریت روابط با مشتریان منتخب است که با هماهنگ کردن استراتژی، فرایندها، اطلاعات، کارکنان و فناوری، به خلق ارزش برای مشتری و بهبود نتایج کسب‌وکار کمک می‌کند. بنابراین CRM را نباید صرفاً معادل نرم‌افزار یا سیستم ثبت اطلاعات مشتری دانست.

تفاوت CRM با نرم‌افزار CRM چیست؟

CRM یک رویکرد استراتژیک و سازمانی برای مدیریت روابط با مشتری است، در حالی که نرم‌افزار CRM یکی از ابزارهای فناوری برای پشتیبانی از این رویکرد است. بنابراین خرید و استقرار نرم‌افزار به‌تنهایی به معنای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری نیست.

پنج فرایند اصلی مدیریت ارتباط با مشتری کدام‌اند؟

چارچوب پین و فرو پنج فرایند اصلی را برای مدیریت ارتباط با مشتری معرفی می‌کند: توسعه استراتژی، خلق ارزش، یکپارچه‌سازی کانال‌ها، مدیریت اطلاعات و ارزیابی عملکرد. این فرایندها به‌صورت مستقل عمل نمی‌کنند و باید در ارتباط با یکدیگر مدیریت شوند.

آیا CRM فقط مربوط به واحد فروش و بازاریابی است؟

خیر. مدیریت ارتباط با مشتری رویکردی بین‌وظیفه‌ای است و فرایندهای مرتبط با مشتری باید در سطح سازمان با یکدیگر هماهنگ شوند. فروش، بازاریابی، خدمات، فناوری اطلاعات و سایر بخش‌های مرتبط، بسته به ساختار سازمان، می‌توانند در اجرای CRM نقش داشته باشند.

 

منبع اصلی

Payne, A., & Frow, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176.

چارچوب اصلی بر مبنای پژوهش پین و فرو تنظیم شده است. مراحل اجرایی و مثال‌های کاربردی این متن برای توضیح و به‌کارگیری مفاهیم مقاله ارائه شده‌اند و نباید به‌عنوان نقل مستقیم از نویسندگان تلقی شوند.